用事实说话的管理者：冯乐平
发表时间: 2020-07-14
作者：admin
来源：交通运输新技术网
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（本网通讯员 孙念国 郑重 董一飞）冯总：边角防护到底采取什么方案？”施工现场，烈日炎炎，施工队队长的问话有几分火辣。
“下午设计院的人来，现场解决！”回答嘎嘣脆，似凉风一缕，气氛顿时缓和。
未雨绸缪 胸有成竹
答复者为冯乐平，中铁十七局浦梅铁路项目部的生产副经理。吉林人，大个，话不多，但一句是一句，绝不含糊。在此之前，为项目部分部经理，他的理念是，经理的岗位就是现场，只有现场才能了解施工情况，才能及时落实问题，如果自己不下工地，技术员也会学之，形成懒散风气。
今天，冯乐平又来了。这次，不是单枪匹马。和他一起来的，有分部经理，总工，技术员，测量员，还有施工队负责人，机械操作手，以及现场速记员。三辆车，十几个人。
冯乐平告诉笔者：再有一个月，铺轨队就要铺到这里，全线52公里，还剩多少工程？还有哪些问题？必须做到心中有数！
这就是冯乐平等一行人来现场的主要任务：现场办公，落实方案，当场解决问题，为铺轨扫清障碍。
开篇提到的“边角防护方案”未能确定，不能施工，这让施工队非常着急。冯乐平早把此事装在心里，昨天已和设计院联系，说明情况后，院方同意下午派人确定方案。所以，冯乐平在回答解决施工队的问题才胸有成竹。
把问题想在前面，是冯乐平的一贯做法，因为他曾经为此“买过单”。
应该说冯乐平是个要强的人。2003年他参加工作以来，由于自律甚严，多次得到公司表彰和领导的肯定。2004年他参加邵三高速公路的施工，时任技术员，由于梁底支座未及时包裹，在检查时遭到了项目经理的批评。回到宿舍他难过地直掉泪，不是因为被批，而是因为自己的工作失误自责，如果凡事多点考虑，把问题想在前面，这个失误就可以避免。那件事至今还影响着他。
所以，必须在铺轨前彻底解决各种遗留问题。如果现在遗忘了这些看似不起眼的“小事情”，在铺轨后修补，所用的施工成本将成倍提高。比如现在施工铁路两旁的栅栏，侧沟，都可以使用机械设备，效率高，进度快。铺轨后，机械上不去，只能人工作业，人挑肩扛，效率慢不说，还极易污染道砟，施工时间受控等增加成本的因素。
“人工单价不变，材料有项目部提供，负责给你运到现场，你多干一方就多得一方的工钱。”冯乐平多年在一线，对施工队的路数早就摸得一清二楚。一个多劳多得的方案化解了施工队抛来的难题。
坚持多劳多得分配方式。对施工队如此，对职工，甚至对自己也是如此。2018年，在百日大干的劳动竞赛中，他负责的分部获得较好的名次。面对奖金，他这样分配：经理，书记等领导班子和后勤人员系数不变，提高一线管理人员和技术员的奖金系数，这样一来，他比技术员的奖金所高无几，比一线队长的奖金还低。
对此，有些队长不好意思。
“你们在施工现场，直接负责吃苦多，就应该比我拿的多！有什么不好意思拿的！”冯乐平的一套理论摆出来，让大家心生敬意。
然而，刚上场时，大家可不是这样。那时候，分部和下面的队部不在一起，冯乐平去工地发现技术员有缺岗现象，再一了解，发现个别人员猫在队部偷懒。冯乐平当即做出一个决定：撤销队部，人员编到分部，共同参加早会，统一安排任务，实行扁平化管理。这样一来，大家去工地的自觉性提高了，落实性强了，配合多劳多得管理制度，施工进度大幅度提高。同时还减少了两个队部的房租，厨师等后勤相关费用。
纸上谈兵和直面现场完全是两个概念。对此，冯乐平深有体会。作为项目部的生产副经理，他的工作方法是以身作则，用自己的行动带动大家开展工作。
三分部办公室主任王延海，给我讲了一个冯乐平亲力亲为的故事：去年七月，天降大雨，施工现场的泥沙眼看就要淹没周围的农田。冯乐平当即宣布一个用沙袋围堰保护农田的方案后，他率先脱下鞋子，卷起裤腿跳到雨水里，扛起了沙袋。现场的队长，技术员见此也纷纷跳入水中，参与到围堰中。
对此，冯乐平说，“在于如何开展工作上，我认为与其声色俱厉地命令，不如以身作则地先干到前面。人心都是肉长的，我带头干了，相信大家不会在那里看我一个人干。”
冯乐平工作实在，为人更实。去年他老婆身患重病，医院曾一度发出病危通知书，在此情况下，冯乐平回家照顾老婆，谁都可以理解。事实是，他回家了，但随之把生病初愈的老婆带来了。用他的话说，不能工作耽误！
一个上午，冯乐平等一行人在现场，形成3个可行性施工方案；解决1个队和队之间的交叉问题，化解了矛盾；待设计院确认优化的方案2个。这就是冯乐平，一个用执行力，用事实说话的管理者。
“下午设计院的人来，现场解决！”回答嘎嘣脆，似凉风一缕，气氛顿时缓和。
未雨绸缪 胸有成竹
今天，冯乐平又来了。这次，不是单枪匹马。和他一起来的，有分部经理，总工，技术员，测量员，还有施工队负责人，机械操作手，以及现场速记员。三辆车，十几个人。
冯乐平告诉笔者：再有一个月，铺轨队就要铺到这里，全线52公里，还剩多少工程？还有哪些问题？必须做到心中有数！
这就是冯乐平等一行人来现场的主要任务：现场办公，落实方案，当场解决问题，为铺轨扫清障碍。
开篇提到的“边角防护方案”未能确定，不能施工，这让施工队非常着急。冯乐平早把此事装在心里，昨天已和设计院联系，说明情况后，院方同意下午派人确定方案。所以，冯乐平在回答解决施工队的问题才胸有成竹。
把问题想在前面，是冯乐平的一贯做法，因为他曾经为此“买过单”。
应该说冯乐平是个要强的人。2003年他参加工作以来，由于自律甚严，多次得到公司表彰和领导的肯定。2004年他参加邵三高速公路的施工，时任技术员，由于梁底支座未及时包裹，在检查时遭到了项目经理的批评。回到宿舍他难过地直掉泪，不是因为被批，而是因为自己的工作失误自责，如果凡事多点考虑，把问题想在前面，这个失误就可以避免。那件事至今还影响着他。
所以，必须在铺轨前彻底解决各种遗留问题。如果现在遗忘了这些看似不起眼的“小事情”，在铺轨后修补，所用的施工成本将成倍提高。比如现在施工铁路两旁的栅栏，侧沟，都可以使用机械设备，效率高，进度快。铺轨后，机械上不去，只能人工作业，人挑肩扛，效率慢不说，还极易污染道砟，施工时间受控等增加成本的因素。
率先垂范 多劳多得
“冯总，这个边坡较高，机械用不上，运砖全靠人力，这个费用要提高一些。”路基队提出要求。“人工单价不变，材料有项目部提供，负责给你运到现场，你多干一方就多得一方的工钱。”冯乐平多年在一线，对施工队的路数早就摸得一清二楚。一个多劳多得的方案化解了施工队抛来的难题。
坚持多劳多得分配方式。对施工队如此，对职工，甚至对自己也是如此。2018年，在百日大干的劳动竞赛中，他负责的分部获得较好的名次。面对奖金，他这样分配：经理，书记等领导班子和后勤人员系数不变，提高一线管理人员和技术员的奖金系数，这样一来，他比技术员的奖金所高无几，比一线队长的奖金还低。
对此，有些队长不好意思。
“你们在施工现场，直接负责吃苦多，就应该比我拿的多！有什么不好意思拿的！”冯乐平的一套理论摆出来，让大家心生敬意。
然而，刚上场时，大家可不是这样。那时候，分部和下面的队部不在一起，冯乐平去工地发现技术员有缺岗现象，再一了解，发现个别人员猫在队部偷懒。冯乐平当即做出一个决定：撤销队部，人员编到分部，共同参加早会，统一安排任务，实行扁平化管理。这样一来，大家去工地的自觉性提高了，落实性强了，配合多劳多得管理制度，施工进度大幅度提高。同时还减少了两个队部的房租，厨师等后勤相关费用。
直面现场 以身作则
烈日炎炎，阳光直射在脖子上，火辣辣地疼。笔者跟随冯乐平等一行人爬到隧道顶上，感觉双腿如灌铅一般。在这个约为70度的陡坡上，他们直面施工现场，针对一个雏形方案，他和分部经理，总工，施工队负责人，挖机操作手，争论，协调，补充。一个现浇骨架护坡的施工方案逐渐丰满，成熟，最终得到各方认可。笔者发现：这个有效方案的形成前后用时57分钟。纸上谈兵和直面现场完全是两个概念。对此，冯乐平深有体会。作为项目部的生产副经理，他的工作方法是以身作则，用自己的行动带动大家开展工作。
三分部办公室主任王延海，给我讲了一个冯乐平亲力亲为的故事：去年七月，天降大雨，施工现场的泥沙眼看就要淹没周围的农田。冯乐平当即宣布一个用沙袋围堰保护农田的方案后，他率先脱下鞋子，卷起裤腿跳到雨水里，扛起了沙袋。现场的队长，技术员见此也纷纷跳入水中，参与到围堰中。
对此，冯乐平说，“在于如何开展工作上，我认为与其声色俱厉地命令，不如以身作则地先干到前面。人心都是肉长的，我带头干了，相信大家不会在那里看我一个人干。”
冯乐平工作实在，为人更实。去年他老婆身患重病，医院曾一度发出病危通知书，在此情况下，冯乐平回家照顾老婆，谁都可以理解。事实是，他回家了，但随之把生病初愈的老婆带来了。用他的话说，不能工作耽误！
一个上午，冯乐平等一行人在现场，形成3个可行性施工方案；解决1个队和队之间的交叉问题，化解了矛盾；待设计院确认优化的方案2个。这就是冯乐平，一个用执行力，用事实说话的管理者。
